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Führungspositionen: Geschlechtergerechtigkeit und Unternehmenskultur

Lars-Thorsten Sudmann
06.03.2020 17:30:00

Verbindliche Geschlechterquoten und die Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen sollen in Deutschland den Anspruch jeder Person auf ein gleiches Entgelt bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit fördern. Der Führungskräfte-Monitor 2017 verrät: An der Geschlechtergerechtigkeit muss noch immer zwingend gefeilt werden. 

Es ist ein Grundprinzip der Europäischen Union: Gerechtigkeit und Gleichstellung - für Frauen und Männer. Darunter zählt auch die Gleichstellung in Führungspositionen sowie die Reduzierung des Gender Pay Gap. In den Kurzdarstellungen zur Europäischen Union heißt es: “Das Europäische Parlament hat sich [...] mit allem Nachdruck für den Grundsatz der Gleichstellung von Männern und Frauen starkgemacht.” In Deutschland tritt erstmals am 1. Mai 2015 das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen ein. Am 6. Juli 2017 folgt das Gesetz zur Förderung von gleichen oder gleichwertigen Entgeltstrukturen. 

Im Rückblick auf diese Gesetzeseinführungen und Neuentwürfe erweist der Führungskräfte-Monitor neue Einblicke und Zahlen seit 1995. Zwar habe in dieser Zeitspanne der Anteil weiblicher Führungspositionen zugenommen - große Unternehmen werden jedoch noch immer einzig von Männern an der Spitze geführt. Auch die Problematik des Gender Pay Gap scheint bislang umstritten: So lässt sich seit 2005 lediglich ein geringer Veränderungswert erkennen. Der Medianwert, allerdings, verharrt auf dem Niveau von 1995. 

Klassische Rollenverteilung 

Nicht zuletzt spielen hierbei auch klassische Aufgabenteilung zwischen Mann und Frau eine große Rolle. Zahlen der Studie belegen: Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist in jüngerem Alter am höchsten. Denn fernab der Betrachtung von hohen Bildungsniveaus verändert sich auch heute noch das Anstreben beruflicher Ziele im mittleren Alter - einer Phase der betreuungsintensiven Familiengründung. Frauen übernehmen in dieser Zeit die klassische Rolle der Verantwortung für Haus- und Familienarbeit, während Männer ihre Rolle als Familienernährer ausbauen. Eine solche Reduktion der Erwerbsarbeit der Frau spielt demnach eine große Rolle im Hinblick auf Unternehmenskulturen und Zahlen der Gleichstellung. 

Strukturen der Separierung 

Laut dem Führungskräfte-Monitor spiegeln sich die klassischen Muster von Mann und Frau ebenfalls in Branchen und Berufsbildern wider. Während 41 Prozent der Männer in Führungspositionen im Bereich des produzierenden Gewerbes - unter anderem Ingenieurs- und technische Berufe - tätig sind, arbeiten einzig 14 Prozent der Frauen in Führungspositionen in einem solchen Gewerbe. Mit 74 Prozent sind weibliche Führungspositionen im Bereich der “sonstigen Dienstleistungen” vertreten. 

Nachhaltige Umstrukturierung des Alltags

Gestiegene Bildungs- und Erwerbsbeteiligungen der neuen Generation zeigen: Immer mehr Frauen erfüllen die Voraussetzung Spitzenpositionen in großen Unternehmen zu besetzen. Dabei wird jedoch eines schnell deutlich: Um einen gleichberechtigten und dauerhaften Zugang zu Führungspositionen zu schaffen, müssen sowohl berufliche als auch gesellschaftliche Umstrukturierungen des Alltags vorgenommen werden. So soll nicht allein die Politik Verbesserungsansätze schaffen - auch Unternehmen können gezielt zu einer besseren Arbeits(platz)qualität und Work-Life -Balance für alle Geschlechter beitragen. 

Um die Situation rund um die Gender Pay Gap sowie der allgemeinen Gleichstellung in Führungspositionen zu verbessern, schlägt der Führungskräfte-Monitor “fünf Schritte zu mehr Frauen in Führungspositionen” vor. Hierbei spielt insbesondere die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle: [1] Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen als zentrales Unternehmensziel, [2] Gestaltung eines verbindlichen Fahrplans mit klaren Ziel- und Zeitgrößen sowie Verantwortlichkeiten, [3] Transparenz bei der Besetzung von Führungspositionen, [4] Berücksichtigung von Lebenslaufperspektiven in der Personalentwicklung von Talenten, und zuletzt [5] Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer Beachtung der Lebenswirklichkeit von Menschen mit außerberuflichen Verpflichtungen – auch in Führungspositionen. (DIW Berlin)

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