Agiles Projektmanagement

Lars-Thorsten Sudmann
05.10.2020 16:17:50
  1. Das Wichtigste auf einen Blick
  2. Agilität und agiles Projektmanagement
  3. Warum Unternehmen agil werden sollen
  4. Die Vorteile und Risiken von agilem Projektmanagement
  5. Methoden des agilen Projektmanagements
  6. Unternehmens-Fallbeispiele zu agilem Projektmanagement
  7. Erste Schritte
  8. Die besten Bücher zu Agilität und Scrum

 

 

Das Wichtigste auf einen Blick

Agilität ist die Antwort von Unternehmen auf hochdynamische Märkte, welche mit klassischen Strukturen nur müßig darauf reagieren können. In Anbetracht dieser Entwicklung ist sie zum Synonym für Effizienzsteigerung geworden. Dies gilt im Besonderen für Projekte, in denen Produkte neu- oder weitergedacht werden müssen. Während Agilität für ein neues Mindset steht, ist das agile Projektmanagement eine Methode, in der ersteres umgesetzt wird. Wesentliche agile Projekte zeichnen sich insbesondere durch stetiger Wandel und selbstverantwortliche Teams aus.

Seine Ursprünge liegen in der Softwareentwicklung. Denn bereits in den 1990er-Jahren zeigte sich, dass Projekte mit starren Plänen zu unbefriedigenden Ergebnissen führen. Inzwischen hat sich die Nutzung des jedoch auf andere Funktionsbereiche ausgeweitet. Ob Marketing, Vertrieb, Personal oder Unternehmensentwicklung – überall, wo Entscheider vor der Herausforderung stehen, auf rasche Marktdynamiken zu reagieren, bietet sich das agile Projektmanagement an.

Der vorliegende Beitrag ist für Verantwortliche auf der mittleren Managementebene angelegt, die unter dem Druck stehen, auf wachsende Veränderungen im Unternehmen und dessen Umfeld reagieren zu müssen. Der Beitrag vermittelt ein breites Grundverständnis für das Thema, stellt zentrale Methoden einführend vor und sensibilisiert für Risiken. Die Veranschaulichung erfolgt anhand zweier Fallbeispiele. Abschließend werden erste Schritte zur Einführung des agilen Projektmanagements durch das Management vorgestellt.

Zusammenfassung der Kapitel im Beitrag

Agilität und agiles Projektmanagement

Die Idee eines agilen (sprich: beweglichen) Projektmanagements entstammt ursprünglich der Softwareentwicklung. Erarbeitet wurden die agilen Grundsätze zum ersten Mal im Agilen Manifest von 2001. Im Zentrum steht dabei die Forderung nach verstärkter Kollaboration sowie die Priorisierung eines funktionierenden Ergebnisses gegenüber korrekter Dokumentationen und der starren Ausarbeitung von Plänen. Diese Grundgedanken lassen sich auch aus den 12 Prinzipien des Manifests ableiten, die in diesem Kapitel vorgestellt werden.

Warum Unternehmen agil werden sollten

Heutzutage agieren Unternehmen in komplexen und dynamischen Märkten. Dadurch werden sie mit einem hohen Maß an Unbeständigkeit und Unsicherheit konfrontiert, was jegliche Entscheidungsfindung erschwert. Dies gilt nicht nur für Start-ups und Software-Unternehmen, sondern auch für den Mittelstand. Studien zeigen, dass agile Unternehmen 2,7-mal erfolgreicher am Markt sind. Die Agilität als Konzept und Methodenkasten bietet dafür zahlreiche Vorteile.

Die Vorteile und Risiken von agilem Projektmanagement

Der wesentliche Mehrwert agiler Methoden liegt in der hohen Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit hinsichtlich dynamischer Rahmenbedingungen. Der Administrations- und Dokumentationsaufwand sinkt dadurch signifikant. Gleichzeitig sind die Methoden umsetzungsstark. Dennoch ist Agilität kein Allheilmittel. In diesem Kapitel werden daher eventuelle Risiken und die Bedingungen für eine wirksame Umsetzung agiler Methoden beleuchtet.

Methoden des agilen Projektmanagements

Zusammen mit der Idee des agilen Projektmanagements entstanden unterschiedliche Methoden zur Umsetzung der agilen Grundprinzipien. Die drei bekanntesten Beispiele sind Scrum, Kanban und Design Thinking. In der Praxis finden vor allem diese drei Anwendungen im Projektmanagement – und das über den Bereich der Softwareentwicklung hinaus.

Unternehmens-Fallbeispiele zu agilem Projektmanagement

Das Agilitätsbarometer 2017 sieht Deutschland noch am Anfang der Entwicklung zu mehr Agilität. Allerdings gibt es bereits zahlreiche Unternehmen, die agile Methoden erfolgreich anwenden. In diesem Kapitel werden Fallbeispiele der Firmen “Bosch – das Beste aus beiden Welten“ und “Yello Strom-Transformation Schritt für Schritt“ vorgestellt.

Erste Schritte

Bei der erstmaligen Anwendung agiler Methoden innerhalb eines Unternehmens ist es nicht notwendig, sofort ein komplettes agiles Framework zu implementieren. Das Kapitel beschreibt, wie durch Pilotprojekte wichtige Erfahrung gesammelt und einen Lernprozess anstoßen werden.

Die besten Bücher zu Agilität und Scrum

An dieser Stelle kann einer Liste weitere Literatur zur Vertiefung der Thematik entnommen werden. Durch die Kategorisierung in Einsteiger, Fortgeschrittene sowie Nachschlagewerke lassen sich für jeden Kenntnisstand Bücher finden.

 

 

Agiles Projektmanagement


Die Idee eines agilen (sprich: beweglichen, flexiblen) Projektmanagements entstammt ursprünglich der Softwareentwicklung. Dort zeigte sich bereits in den 1990er-Jahren die Problematik straffer Prozessvorgaben in der bis dahin üblichen Arbeitssystematik: sie führen schlicht zu unbefriedigenden Ergebnissen. In der klassischen Vorgehensweise des „Wasserfall-Modells“ werden Projekte anhand eines klar definierten Ablaufs schrittweise durchgeführt.

Auf diese Weise ist eine dynamische Reaktion auf unerwartete Entwicklungen oder geänderte Rahmenbedingungen beinahe unmöglich. Eine Durchführung nach Plan führt daher selten zu Ergebnissen, die zufriedenstellend sind. Schlussendlich besteht bei der Anwendung klassischer Projektmanagement-Methoden die Gefahr, viel Zeit und Geld in die Entwicklung unzureichender Produkte zu investieren.

Das Agile Manifest setzt einen Anfang

Zur Erhöhung der Dynamik und Effizienz in der Softwareentwicklung verfassten 17 renommierte Entwickler im Jahre 2001 das Agile Manifest – auch bekannt als “Manifesto for Agile Software Development“. Darin riefen sie dazu auf, den Stellenwert von Rollen, Prozessen und Projektplänen zu hinterfragen und den Fokus zukünftig auf ein optimales Ergebnis zu legen. Die vier Leitsätze des Manifests lauten:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  2. Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
  4. Eine Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan

Das volle Potenzial der Teammitglieder ausschöpfen

Die Verfasser des Agilen Manifests schreiben bewusst nicht, dass Prozesse, Pläne und Dokumentationen keinerlei Wert haben. Sie sind allerdings der Meinung, dass das Festhalten an allzu formalen Richtlinien letztlich das konterkariert, was das Ziel des gesamten Projekts sein sollte: die Entwicklung einer funktionierenden Software, die ihren Zweck wirklich erfüllt.

Menschen und die zwischen ihnen stattfindenden Interaktionen sind wichtiger als die Einhaltung von Prozessen oder die Anwendung definierter Werkzeuge. Das Potenzial aller Beteiligten wird genau dann ausgeschöpft, wenn Austausch und damit einhergehende Innovationen möglich sind. Denn durch allzu enge Handlungsvorgaben wird schnell Kreativität unterdrückt.

Zusammenarbeit ist wichtiger als Regelbefolgung

Der Die Verfasser des Agilen Manifests erklären Prozesse, Pläne und Dokumentationen bewusst nicht für nutzlos. Dennoch lautet die Forderung, sich vom strikten Festhalten an formalen Richtlinien zu verabschieden. Vielmehr müssten Menschen sowie deren Interaktionen im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen.

Überbürokratisierung und Formalismus sind auch bei der Zusammenarbeit mit Kunden hinderlich. Ein gutes Ergebnis setzt aber die inhaltlich produktive Zusammenarbeit sämtlicher vom Projekt betroffenen Personen voraus. Diese „Stakeholder“ sind daher zu einem möglichst frühen Zeitpunkt miteinzubeziehen.

Kundenwünsche und Anforderungen ändern sich im Projektverlauf. Daher ist nicht das starre Festhalten an zuvor erstellten Plänen von Bedeutung, sondern dynamische Anpassungsfähigkeit. Nur so kann beispielsweise im Softwarebereich eine funktionierende Applikation entwickelt werden. Dieser Leitgedanke aus der Softwareentwicklung lässt sich problemlos auf jede Art von Projekt übertragen – ändert man den Grundsatz in „Ein gutes Ergebnis ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation“.

Zwölf agile Prinzipien geben einen praktischen Handlungsleitfaden

Die vier Leitsätze des Agilen Manifests stellen das grundlegende Wertesystem des agilen Projektmanagements dar. Ergänzt werden sie durch zwölf agile Prinzipien, die Entwicklern einen praktischen Handlungsleitfaden geben sollen. Die Prinzipien haben einen engen Bezug zur Softwareentwicklung. Sie lassen sich aber auch auf andere Aufgabenfelder und Funktionsbereiche von Unternehmen übertragen.

Die zwölf agilen Prinzipien

Wichtiger Arbeitsgrundsatz der agilen Prinzipien ist die Selbstorganisation der Entwicklerteams. Dabei wird großen Wert auf regelmäßigen Austausch innerhalb des Teams sowie zwischen dem Team und Kunden, Fachexperten und anderen Stakeholdern gelegt.

Zudem hat die Reflexion des eigenen Verhaltens einen hohen Stellenwert. Bei allen Aktivitäten besteht das Ziel in technischer Exzellenz und gutem Softwaredesign. Dies soll in möglichst kurzen Zeitspannen erreicht werden. Höchste Priorität hat dabei stets die Zufriedenstellung des Kunden, für den die Software schließlich entwickelt wird..

 

 

Warum ist Agilität für Unternehmen heute wichtig?


Warum Agilität für Unternehmen wichtig ist

Agilität bedeutet Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Tugenden, die Unternehmen schon seit jeher benötigen, um am Markt zu bestehen. Das gilt insbesondere in der heutigen Zeit, die aufgrund der zunehmenden Marktkomplexität und Dynamik als „VUCA-Welt“ bezeichnet wird:

  • volatility (Volatilität, Unbeständigkeit)
  • uncertainty (Unsicherheit)
  • complexity (Komplexität)
  • ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Agile Unternehmen sind im Schnitt 2,7-mal erfolgreicher

Trotz allem ist es wenig zielführend, ausschließlich deshalb agile Methoden einzuführen, weil sie gerade im “Trend“ liegen. Denn aus dem Agilen Manifesten und den 12 Grundprinzipien lässt sich als Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ein passendes Mindset ableiten. Diese muss im Unternehmen gegebenenfalls erst noch aufgebaut werden.

Bei Softwareherstellern, Start-ups und Digitalunternehmen gehört Agilität ohnehin schon lange zur Identität. Aber auch in der Beratungsbranche sowie im Marketing ist ein neues Zeitalter angebrochen. Und selbst konservative Branchen wie Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung wagen sich inzwischen an das Thema heran.

Auch eine Reihe an Traditionsunternehmen unterschiedlicher Größe haben Agilität inzwischen für sich entdeckt. Darunter große Namen wie der Sportartikelhersteller Adidas, der baden-württembergische Energieversorger EnBW, der Technikkonzern Bosch oder die als bürokratisch verschriebene Deutsche Bahn. Der Werkzeugbauer Hilti entwickelt seine Bohrhämmer inzwischen zusammen mit Kunden und Installateuren. Der Keramikhersteller Villeroy & Boch verbessert seine Produkte in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.

Dies ist nach der Betrachtung des „Agile Performer Index“ des Beratungsunternehmens Goetzpartners wenig überraschend. Er zeigt, dass agile Unternehmen im Schnitt 2,7-mal erfolgreicher sind.

Die Eckpunkte der Transformation

Was aber macht ein agiles Unternehmen aus? Die Unternehmensberatung Berliner Team führt elf Punkte aus, die agil handelnde Organisationen auszeichnen. Die drei wichtigsten Punkte lauten:

  • flache Hierarchien
  • eine ermutigende Führung, die mit ihrem Team ständig im Dialog steht
  • größtmögliche Transparenz
Austausch findet dabei nach innen und außen gleichermaßen statt. Dabei besteht ein hoher Diversity-Grad sowie ein hohes Maß an Interaktion zwischen unterschiedliche Personengruppen. Des Weiteren herrscht im Unternehmen eine experimentelle Grundhaltung. Ziele passen sich fluide an die Anforderungen der Umwelt an.

 

 

Die Vorteile und Risiken von agilem Projektmanagement


Vorteile und Risiken von agilem Projektmanagement

Die seit 1994 durchgeführte „Chaos-Studie“ kommt zu dem Schluss, dass durchschnittlich nur ein Drittel aller untersuchten IT-Projekte erfolgreich beendet werden. Ein großer Teil wird zwar abgeschlossen, es kommt jedoch zu Kosten- oder Zeitüberschreitungen, oder das vorab gesetzte Ziel wird nur zum Teil erreicht. Etwa jedes fünfte IT-Projekt wird wegen Erfolglosigkeit abgebrochen. Man muss nicht die unendliche Geschichte des Berliner Flughafens bemühen, um zu vermuten, dass dies nicht nur bei IT-Projekten der Fall ist.

Die Vermeidung solch teurer Projektflops ist eines der zentralen Anliegen des agilen Projektmanagements. Möglich macht dies die kurze Reaktionszeit hinsichtlich veränderter Anforderungen. Dadurch lässt sich die kostenintensive Korrektur von Fehlern vermeiden. Der Grund dafür liegt darin, dass im agilen Projektmanagement ein Gesamtprojekt in immer kleinere Bestandteile zerlegt wird – von Teilprojekten bis zur Tagesaufgabe. In täglich und wöchentlich wiederkehrenden Meetings werden Erfolge und Störungen evaluiert.

Agilität heißt auch, im Projektverlauf regelmäßig Zwischenergebnisse – oder Prototypen – zu erstellen, die dann bewertet und getestet werden. Das jeweilige Team ist nicht gezwungen, einmal gefasste Pläne unbedingt umzusetzen; es muss nicht auf einem „toten Pferd“ reiten.

Agilität ist kein Allheilmittel

Jeder erfahrene Manager weiß: wo Licht ist, ist auch Schatten. Da Agilität kein Allheilmittel ist, sind Entscheider gut beraten, im Vorfeld zu prüfen, ob einzelne Vorhaben besser mit einer agilen oder klassischen Vorgehensweise realisiert werden kann. Grundsätzlich gilt: je chaotischer, unsicherer und dynamischer das Projekt und je größer die Zahl der Stakeholder, desto sinnvoller ist agiles Projektmanagement.

Im Umkehrschluss bedeutet das: bestehen etablierte und bereits gewohnte Routinetätigkeiten, mit denen die Projektziele erreicht werden können, weist Agilität keinen Vorteil auf. Dies gilt insbesondere, wenn die Zahl der Stakeholder gering ist und strenge gesetzliche Regulierungen beachtet werden müssen. Entsprechend lassen sich die Nachteile des agilen Projektmanagements wie folgt darstellen:

● Kein Gesamtüberblick über den Projektverlauf, da ein Projekt in kleinste Aufgaben geteilt werden
● Sehr hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand durch tägliche, wöchentliche und monatliche Meetings
● Daher hohe Zeitverluste durch zahlreiche Meetings
● „Tunnelblick-Gefahr“ bei Fokussierung auf (Tages-) Aufgaben, da der Gesamtüberblick nicht mehr im Vordergrund steht
● Erschwerte Koordination des gesamten Teams, da die Arbeit mehrerer Entwicklungsteams synchronisiert werden müssen;
● Unvereinbarkeit mit bestehenden Unternehmensstrukturen, besonders wenn Unternehmen stark hierarchisch aufgebaut und tayloristische organisiert sind

Das Beste aus beiden Welten

Die Antwort auf die Frage, ob man ein agiles oder klassisches Projektmanagement vorzieht, ist nicht zwingend eine Entweder-oder-Entscheidung. Eine gute Lösung kann auch eine Kombination aus beiden Projektmanagement-Welten sein. Dazu wird zwar ein langfristiger Plan mit klarem Ziel aufgestellt, in den einzelnen Phasen jedoch mehr Spielraum für Abweichungen und Überschneidungen gelassen. Dies führt zu einem praktikablen Kompromiss hinsichtlich Planungssicherheit und Flexibilität.

 

 

Methoden des agilen Projektmanagements


Zur Umsetzung der Idee des agilen Projektmanagements existieren bereits unterschiedliche Methoden. Drei populäre Beispiele sind Design Thinking, Kanban und Scrum. Sie sind im Projektmanagement bereits weitverbreitet. Insbesondere Scrum besitzt dabei eine herausragende Rolle in der Agilität. Aus diesem Grund erfolgt die Betrachtung dieses Ansatzes in einem gesonderten Kapitel. Die anderen beiden Methoden werden in zusätzlichen Beiträgen ausführlich vorgestellt. Anwendungsaspekte stehen hierbei im Fokus.

Design Thinking – Probleme lösen ohne Angst vor Fehlern

Design Thinking stellt eine kreative und gleichzeitig systematische Herangehensweise an komplexe Themenstellungen dar. Im Sinne des Agilen Manifests steht hier der Mensch im Fokus der Prozesse. Multidisziplinäre Teams – beispielsweise aus unterschiedlichen Unternehmensabteilungen – arbeiten in kreativen Arbeitsumgebungen zusammen, um ein komplexes Problem in iterativen Prozessen aufzulösen.

Entsprechend der Kernideen von Agilität werden Lösungswege nach dem Motto „Fail often, fail early“ getestet. Dabei wird die Welt vorurteilsfrei betrachtet. Bedeutet, dass die Teilnehmer an Themen- und Problemstellungen aufgeschlossen gegenüberstehen. Dabei überwinden die eigenen gefestigte Meinungen zu diesen Themen, um bei der Problemlösung sich nicht einzuschränken. Zweck dahinter ist, den blinden Fleck zu minimieren.

Kanban – Transparenz ins Projekt bringen

Im Gegensatz zu Design Thinking, steht bei Kanban Effektivität im Vordergrund. Grundsätzlich müssen alle Teammitglieder stets auf dem neuesten Stand sein. Unnötige Doppelarbeiten, aber auch das Vergessen von Aufgaben kosten Zeit und Kraft. Daher ist maximale Transparenz bzgl. einzelne Arbeitsfortschritts eine Grundvoraussetzung für effektives Projektmanagement.

Das „Kanban-Board“ – ein Whiteboard oder eine Pinnwand, auf der die einzelnen Schritte systematisch dargestellt sind– bildet das Herzstück der Methode. Für jede auf dem Kanban-Board dargestellten Einzelaufgaben gibt es Verantwortliche und Fristen. Damit der Arbeitsfortschritt im Fokus bleibt, versammelt sich das Team regelmäßig (idealerweise täglich) vor dem Board zur Abstimmung und Besprechung des aktuellen Standes.

SCRUM – Die Kundenperspektive einnehmen

SCRUM vereint Flexibilität mit Verbindlichkeit. Sein Grundgedanke ist simpel: durch flache Hierarchien, Transparenz und offene Kommunikation Fehlentwicklungen vermeiden. Durch den regelmäßigen Austausch der Teilnehmenden wird das Tagesgeschäft an den aktuellen Bedürfnissen des Marktes und der Kunden ausgerichtet.

SCRUM entfaltet seine Stärken dort, wo Teams unbekannte Pfade begehen müssen, hierfür keine validierten und routinierten Erfahrungswerte vorliegen. Dies bedeutet zugleich, dass diese agile Methode keinen Sinn ergibt, klare, aufeinander aufbauende und eingeübte Abläufe existieren, die sich bewährt haben.

Vertiefende Beiträge der drei agilen Methoden

Alle drei agilen Methoden werden in zusätzlichen Beiträgen ausführlich vorgestellt. Die Anwendungsaspekte stehen dabei im Fokus.

 

 

Welche Unternehmens-Fallbeispiele zu agilem Projektmanagement gibt es?


Agilität noch nicht in der Breite angekommen

Das Agilitätsbarometer 2017 sieht Deutschland noch am Anfang der Entwicklung zu mehr Agilität. Laut dieser Studie geben 90 Prozent der Mitarbeiter und 70 Prozent der Führungskräfte an, nie agile Methoden zu nutzen. 80 Prozent der befragten Beschäftigten haben noch nie von Scrum gehört, für 57 Prozent ist Design Thinking ein Fremdwort. Agile Projektarbeit wird in nur etwa zehn Prozent der Unternehmen eingesetzt, und hier oft ausschließlich in „innovativen“ Abteilungen wie der IT oder im Marketing. Ansonsten scheint die Vorherrschaft von klassisch hierarchischen Führungsmodellen in Deutschland ungebrochen.

Dass Agilität nicht in jedem Fall sinnvoll ist, aber dennoch in einigen Bereichen zu schnellen und innovativen Lösungen führt, zeigen Beispiele aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Stellvertretend sollen hier zwei Unternehmen betrachtet werden, die Agilität auf sehr unterschiedliche Weise in ihre Organisation integriert haben.

Bosch – das Beste aus beiden Welten

Das Traditionsunternehmen Bosch zeigt, wie selbst ein Großunternehmen erfolgreich mit agilen Elementen arbeiten kann. Denn die Steuerung der 375.000 Mitarbeiter erfolgt keineswegs zentral. Stattdessen sind sie dezentral in Unternehmens- und Geschäftsbereichen organisiert. Die Kernorganisation wird durch Startup-ähnliche Einheiten und agile Teams ergänzt. Diese Teams können wesentlich schneller und flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren – und dabei auf bereits im Konzern entwickelte Ressourcen zurückgreifen.

So hat ein zu Bosch gehörendes Team innerhalb von drei Wochen aus einer konzerninternen Startup-Plattform eine App entwickelt, die Spargelbauern bei der Kontrolle von Boden und Bewässerung helfen soll. Wenn Hierarchie unabdingbar ist, wie zum Beispiel in der Produktion, wird sie beibehalten. Immer dann, wenn es mehr auf Innovationen und das Betreten von Neuland ankommt, wird Agilität zugelassen.

Yello Strom – Transformation Schritt für Schritt

Ein vergleichsweise junges Unternehmen ist der Stromanbieter Yello Strom. Hier begann man sich bereits 2012 mit agilem Management auseinanderzusetzen – und organisierte versuchsweise einige IT-Teams agil. Da der Versuch erfolgreich verlief, wurde drei Jahre später entschieden, das gesamte Unternehmen auf Agilität umzustellen. Weil das Management schockartigen Verwerfungen vermeiden wollte, entschied man sich für eine schrittweise Transformation.

Es folgte die Aufteilung des Unternehmens in Teams, die für unterschiedliche Kundengruppen zuständig sind. Diese verfügten über die Autonomie, ihre Aufgaben derart zu organisieren, dass sie die Belange der Kunden bedienen können. Dabei existieren keinerlei Zielvorgaben seitens der Unternehmensleitung, wann agiles Projektmanagement eingesetzt werden soll und wann nicht. Führungskräfte übernehmen dabei weiterhin wichtige Aufgaben und ermutigen, in Teamsitzungen und Einzelgesprächen, ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich zu arbeiten.

Als agiles Management-Tool implementierte Yello Strom beispielsweise Kanban Boards, um mehr Transparenz in den Arbeitsfluss zu bringen. Durch Selbstverantwortung für die Weiterentwicklung von Teams und Mitarbeitern wird die klassische Personalentwicklung nach und nach ersetzt. Dass die Organisation genügend Zeit und Raum erhält, sich zu verändern, ist Agilität erfolgreich im Unternehmen angekommen.

 

 

Erste Schritte


Zur Implementierung agiler Methoden in einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens einzuführen, ist im ersten Schritt kein komplettes Framework erforderlich. Es ist sogar empfehlenswert, anhand eines Pilotprojekts erste Erfahrungen zu sammeln. Dies gilt insbesondere, falls das Unternehmen bisher keine Berührung mit Agilität hatte. Ein solches Pilotprojekt bietet in der Praxis zudem zwei weitere Vorteile:

  1. Es initiiert nicht nur im Unternehmen, sondern auch in den Köpfen aller relevanten Funktionsträger einen Lernprozess. Außerdem legt es den Grundstein für das agile Mindset. Eine geringe Fehlertoleranz deutet beispielsweise auf das Fehlen der passenden Grundeinstellung hin.
  2. Das Pilotprojekt dient als Gradmesser für die Vereinbarkeit der aktuellen Unternehmenskultur und Arbeitsorganisation mit agiler Organisation. Hierdurch kann Handlungsbedarf in einzelnen Bereichen aufgedeckt werden.

Reales Problem für das Pilotprojekt finden – und die “Story“ dazu erzählen

Es ist empfehlenswert, für das Pilotprojekt ein reales Problem auszuwählen, das aber keine großen negativen Auswirkungen auf das Unternehmen hat, wenn Fehler in der Einübung agiler Methoden passieren. Das Problem sollte mit einer Story beschrieben werden:

  • Welches Problem hat der Kunde?
  • Woran scheitert der Kunde, die Probleme selbst zu überwinden? Was sind seine Stärken und Schwächen in diesem Kontext?
  • Welche Ziele möchte er erreichen? Was sind Stör-Ereignisse, die ihn dabei behindern?
  • Warum möchte er überhaupt diese Ziele erreichen?
  • Welche Rollen und Aufgaben hat das Team, welches dieses Problem angehen wird?

Wichtig ist, das Team idealerweise aus Freiwilligen zu rekrutieren. So werden hohe Motivation und Bereitschaft zur Einhaltung von Richtlinien sichergestellt.

Meetings konzentriert und regelmäßig abhalten

Steht das Pilotprojekt fest, folgt die Planung zweier Arten von Meetings.

Tägliches Meeting – Daily Stand-up

Es findet jeden Tag im Stehen statt, dauert deshalb nur maximal 15 Minuten. Jedes Teammitglied beantwortet folgende Fragen:

  • Welche Aufgaben habe ich heute?
  • Was benötige ich, um diese Aufgaben zu erledigen?
  • Wie kann ich meine Kollegen bei ihren heutigen Aufgaben unterstützen?

Feedback-Meetings

Diese Meetings finden alle zwei Wochen statt und dauern bis zu einer Stunde. Hier werden die vergangenen zwei Wochen bewertet. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt:

  • Welche Aufgaben wurden erfolgreich erledigt? Was ist dabei gut gelaufen?
  • Welche Stör-Ereignisse hat es gegeben? Wie können diese in der Zukunft vermieden werden?

Das Pilotprojekt mit Kanban-Board begleiten

Ein herkömmliches Whiteboard kann zu einem Kanban-Board umfunktioniert werden. Dafür werden farbige Klebestreifen, verschiedenfarbige Stifte und jede Menge Post-its benötigt. Mit den Klebestreifen gliedert man das Whiteboard in Spalten, wie z. B.

  • Anforderungen
  • To-dos
  • In Progress
  • Done

Jeder Post-It-Zettel repräsentiert eine Aufgabe. Diese wird darauf kurz beschrieben und der Namen des verantwortlichen Teammitglieds vermerkt. Möglich ist auch die Aufnahme weiterer Details wie Fristen oder Schnittstellen. Entsprechend ihres Status wird eine Aufgabe in den Spalten des Kanban-Boards verschoben.

Die täglichen Meetings finden vor dem Kanban-Board statt. Dies erlaubt eine transparente Dokumentation der anstehenden Aufgaben sowie eine unkomplizierte Besprechung anhand der Post-its.

Lernen, Lernen, Lernen

Primärziel des Pilotprojekts ist es, Erfahrungswerte zu sammeln. Daher ist es von herausragender Bedeutung, dass die Lernergebnisse hieraus mit dem Team gemeinsam herausgearbeitet werden. Hier ist neben den beiden zuvor angegebenen Meeting-Varianten sinnvoll, in größeren Zeitabständen Evaluations-Meetings anzusetzen.

Dabei sollte dem Team bewusst sein, dass es eine externe Perspektive auf das Pilotprojekt einnehmen muss, um Lernwerte herauszuarbeiten. Eine Möglichkeit zur Einholung unvoreingenommener Meinungen ist die Einladung von Kollegen, welche dem Team bisher nicht angehören.

 

 

Literaturempfehlungen


Für eine weitere Vertiefung empfehlen wir Ihnen folgende Literatur:

Für Einsteiger

Scrum für Manager
von Anastasios Psarros, Rob van Lanen, Rini van Solingen

Das agile Mindset - Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten
von Svenja Hofert

Agile Organisationen: Transformationen erfolgreich gestalten – Beispiele agiler Pioniere
von Andre Häusling

Für Fortgeschrittene

Agiles Projektmanagement: Agilität und Scrum im klassischen Projektumfeld
von Jörg Preußig

Scrum - Einführung in die Unternehmenspraxis
von Dominik Maximini

Agiles Projektmanagement: Mit Scrum dank Empirie und Agilität effiziente Projekte realisieren
von Paul Kerner

Nachschlagewerke

Geschichten vom Scrum: Von Sprints, Retrospektiven und agilen Werten
von Dipl.-Inform. Holger Koschek

Agiles Projektmanagement: Scrum, Use Cases, Task Boards & Co.
von Jörg Preußig

Essential Scrum: Die wesentlichen Aspekte von Scrum zum Lernen und Nachschlagen
von S. Rubin Kenneth

Und in der Praxis? die bloola App

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