Agiles Projektmanagement

Lars-Thorsten Sudmann
05.10.2020 16:17:50
  1. Was ist agiles Projektmanagement?
  2. Was sind die Vorteile von agilem Projektmanagement?
  3. Welche Methoden gibt es im agilen Projektmanagement?
  4. Warum Unternehmen agil werden sollten
  5. Vertiefende Themen

 

 

Was ist agiles Projektmanagement?


Die Idee eines agilen Projektmanagements kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Dort zeigte sich bereits in den 90er-Jahren, dass die straffen Prozessvorgaben der bis dahin üblichen Arbeitssystematik oft zu mangelhaften Ergebnissen führten. In einer klassischen Vorgehensweise, die des sogenannten „Wasserfall-Modells“, wurden (und werden) Projekte anhand eines klar definierten Ablaufs schrittweise durchgeführt.

Auf nicht vorhersehbare Entwicklungen oder die Änderung der Anforderungen kann mit dieser Methode aber nicht reagiert werden. Das führt dazu, dass Projekte zwar nach Plan durchgeführt werden, das Ergebnis aber niemanden zufrieden stellt. Das Resultat liegt auf der Hand: Die Gefahr besteht, viel Zeit und Geld in unzureichende Produkte zu investieren. Doch wie kann genau dieses Risiko verhindert werden?

 

 

Das Agile Manifest setzt einen Anfang

Um der Softwareentwicklung künftig mehr Leichtigkeit und Effizienz zu geben, verfassten 17 renommierte Entwickler im Jahr 2001 das Agile Manifest oder “Manifest for Agile Software Development“. Darin riefen sie dazu auf, Rollen, Prozesse und Projektpläne zu hinterfragen, und stattdessen den Fokus auf ein optimales Ergebnis zu legen. Die vier Leitsätze des Manifests lauten:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  2. Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
  4. Eine Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan

Das volle Potenzial der Teammitglieder ausschöpfen

Die Verfasser des Agilen Manifests schreiben bewusst nicht, dass Prozesse, Pläne und Dokumentationen keinerlei Wert haben. Sie sind allerdings der Meinung, dass das Festhalten an allzu formalen Richtlinien letztlich das konterkariert, was das Ziel des gesamten Projekts sein sollte: die Entwicklung einer funktionierenden Software, die ihren Zweck wirklich erfüllt.

Menschen und die zwischen ihnen stattfindenden Interaktionen sind wichtiger als die Einhaltung von Prozessen oder die Anwendung definierter Werkzeuge. Das Potenzial aller Beteiligten wird genau dann ausgeschöpft, wenn Austausch und damit einhergehende Innovationen möglich sind. Denn durch allzu enge Handlungsvorgaben wird schnell Kreativität unterdrückt.

Zusammenarbeit ist wichtiger als Regelbefolgung

Der zweite Leitsatz weist die Projektbeteiligten darauf hin, dass das Ziel – in diesem Fall eine funktionierende Software – immer höchste Priorität haben sollte. Das lässt sich nahtlos auf jede Art von Projekt übertragen. Der Grundsatz lautet also: „Ein gutes Ergebnis ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation“.

Überbürokratisierung und Formalismus sind laut den Verfassern des Manifests auch bei der Zusammenarbeit mit Kunden ineffektiv. Natürlich müssen zunächst vertragliche Rahmenbedingungen vereinbart werden. Ein gelungenes Ergebnis kann aber nur entstehen, wenn die Beteiligten auch inhaltlich produktiv zusammenarbeiten. Die sogenannten Stakeholder, also alle von dem Projekt Betroffenen, sollten so früh wie möglich einbezogen werden, damit das gewünschte Resultat erzielt werden kann.

Späte Änderungen führen auch zum Ziel

Da sich die Welt manchmal schneller ändert, als planbar ist, existiert ein vierter agiler Leitsatz. Jener beschäftigt sich mit genau diesem Problem: Werden zu Anfang die Anforderungen definiert und nach Plan abgearbeitet, entsteht bei unvorhergesehenen Änderungen schnell eine Schieflage.

Auch Kundenwünsche oder -anforderungen können sich während des Projektverlaufs verändern. Halten Sie sich dann an den vorgefassten Plan, entsteht ein Ergebnis, das niemanden zufrieden stellt. Aus diesem Blickwinkel kann es durchaus sinnvoll sein, kurz vor Projektende auf einen Änderungswunsch einzugehen, statt diesen aufgrund der knappen Zeitplanung zu ignorieren.

Zwölf Agile Prinzipien geben einen praktischen Handlungsleitfaden

Die vier Leitsätze des Agilen Manifests stellen das grundlegende Wertesystem des agilen Projektmanagements dar. Ergänzt werden sie durch zwölf agile Prinzipien, die den Softwareentwicklern einen praktischen Handlungsleitfaden geben sollen. Die Prinzipien haben einen engen Bezug zur Softwareentwicklung – für die sie ja ursprünglich aufgestellt wurden, lassen sich aber auch gut auf andere Formen des Projektmanagements übertragen. Wichtiger Arbeitsgrundsatz der agilen Prinzipien ist die Selbstorganisation der Entwicklerteams.

Die zwölf agilen Prinzipien

Dabei wird großen Wert auf regelmäßigen Austausch innerhalb des Teams sowie zwischen dem Team und anderen Stakeholdern, Kunden und Fachexperten, gelegt. Ebenso regelmäßig soll das eigene Verhalten reflektiert werden. Bei allen Aktivitäten stehen technische Exzellenz und gutes Design der Software im Fokus. Dies soll aber nicht in einem langandauernden Prozess, sondern in möglichst kurzen Zeitspannen erreicht werden. Höchste Priorität hat immer die Zufriedenstellung des Kunden, für den die Software schließlich entwickelt wird.

 

Was sind die Vorteile von agilem Projektmanagement?


Die seit 1994 durchgeführte „Chaos-Studie“ kommt zu dem Schluss, dass durchschnittlich nur ein Drittel aller untersuchten IT-Projekte erfolgreich beendet wurden. Ein großer Teil wurde zwar abgeschlossen, es kam aber entweder zu Kosten- oder Zeitüberschreitungen oder das vorab gesetzte Ziel wurde nur zum Teil erreicht.

Etwa jedes fünfte IT-Projekt ist aufgrund von Erfolglosigkeit abgebrochen worden. Sie müssen nicht an die unendliche Geschichte des Berliner Flughafens erinnert werden, um die Vermutung aufzustellen, dass dies nicht nur bei IT-Projekten der Fall ist. Solche teuren Projekt-Debakel zu vermeiden, ist ein wichtiges Anliegen des agilen Projektmanagements.

Niemand muss auf einem toten Pferd reiten

Dabei ist die größte Stärke der agilen Vorgehensweise eindeutig ihre Flexibilität. Agile Projekte zu entwickeln, heißt, das Endergebnis nicht schon vor dem Beginn des Prozesses im Detail festschreiben zu wollen. Da keine festgelegten und aufeinander aufbauenden Phasen definiert werden, kann die Vorgehensweise bei Bedarf immer wieder angepasst werden. Sie sind also nicht gezwungen, einmal gefasste Pläne „auf Biegen und Brechen“ durchzuziehen. Niemand muss auf einem „toten Pferd“ reiten.

Agile Projektentwicklung heißt relative Ergebnisoffenheit. Sie haben natürlich ein Ziel vor Augen, dies ist aber noch nicht bis ins kleinste Detail definiert. Im Gegenteil: Die iterativen Projektschleifen der agilen Methoden helfen dabei, das Verharren in Sackgassen zu vermeiden. Wege zeigen sich beim Gehen. Ob der eingeschlagene Weg richtig ist, wird bei der agilen Vorgehensweise bereits deutlich früher erkennbar als beim klassischen Projektmanagement: Denn agil heißt auch, im Projektverlauf regelmäßig Zwischenergebnisse – oder Prototypen – zu erstellen, die dann bewertet und getestet werden können.

Herausfordernd und motivierend

Der zweite Pluspunkt des agilen Projektmanagements ist dessen Umgang mit Menschen. Durch den Verzicht auf den einen (allmächtigen) Projektmanager wird der Kreativität innerhalb des Teams deutlich mehr Raum gelassen.

Jedes Teammitglied darf fortlaufend mitgestalten. Stakeholder können ihre Wünsche und Ideen an jedem Punkt einbringen. Diese Arbeitsweise ist für alle Beteiligten zugleich herausfordernder und motivierender, denn jeder kann und muss sich einbringen.

Passendes Mindset, passendes Projekt

Die motivierte Beteiligung der Teammitglieder ist als einer der großen Vorteile des agilen Projektmanagements zu sehen. Zugleich kann diese aber auch ein großer Nachteil sein. Die Arbeit in selbstorganisierten Teams setzt nämlich ein entsprechendes Mindset voraus.

Wer agil arbeiten will, muss bereit und in der Lage sein, auf Augenhöhe in einem Team zu agieren. Vor allem für Mitarbeiter klassisch hierarchisch strukturierter Organisationen ist das eine große Herausforderung. Wer es gewohnt ist, klare Vorgaben zu bekommen – oder auf Führungsebene zu geben – tut sich mit der Selbstorganisation oft schwer. Da muss agiles Arbeiten erst eingeübt werden, wenn nicht schnell entnervt zum Projektmanagement alter Art zurückgekehrt werden soll.

Neben dem Mindset der Beteiligten ist auch die Art des Projekts sowie die Art der Aufgabenstellung entscheidend für die Wahl des Projektmanagements. Agiles Projektmanagement ist ideal für komplexe Aufgabenstellungen, bei denen sich Parameter während des Projekts häufig ändern, geeignet.

Auch Aufgabenstellungen mit vielen Unbekannten, bei denen die Beteiligten Neuland betreten, sind agil besser zu bewältigen. Hier bewährt sich in erster Linie die iterative Vorgehensweise: Ergebnisse werden nicht ans Ende eines langen Prozesses gestellt, sondern in kurzen Abständen immer wieder produziert. So vermeiden Sie, zu lange in die falsche Richtung zu laufen.

Routineaufgaben lassen sich klassisch bewältigen

Ideale Anwendungsgebiete für das klassische Projektmanagement sind einfache, überschaubare Aufgaben. Beispielsweise für die Entwicklung eines neuen Niederlassungskonzepts ist agiles Projektmanagement eine ideale Vorgehensweise.

Die Eröffnung einer einzigen neuen Niederlassung, für die bereits gute Vorlagen bestehen, kann sehr gut mit dem Wasserfall-Modell erledigt werden. Hier sind klare Vorgaben zu Ergebnissen, Kosten, Personalbedarf und Terminen sehr wahrscheinlich leicht aufzustellen und einzuhalten.

Über Vorgehensweise individuell entscheiden

Das agile Projektmanagement stellt die Vorgehensweise des klassischen Projektmanagements gewissermaßen auf den Kopf. In der klassischen Methode steht der Projektumfang von Anfang an fest. Endziel und Zwischenschritte sind eindeutig geplant. Um den Plan inhaltlich verfolgen zu können, können sich die dafür benötigte Zeit sowie der einkalkulierte Aufwand ändern, meistens erhöhen sie sich.

In der agilen Methode werden Aufwand und Zeit für die einzelnen (iterativen) Projektphasen klar definiert. Nach einer bestimmten Zahl von Tagen oder Wochen wird ein Zwischenergebnis präsentiert. Welchen Umfang das Ergebnis hat, lässt sich vorher nicht festlegen.

Die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement im Detail zu betrachten, würde hier zu weit führen. So viel ist allerdings klar: Beide Welten haben ihre Berechtigung und ihre passenden Anwendungsfelder. Welche Methode sinnvollerweise einzusetzen ist, hängt von Mindset, organisatorischer Umgebung sowie der spezifischen Aufgabenstellung ab. Grundsätzlich sollte für jedes Projekt und in jedem Unternehmen individuell entschieden werden, welche Vorgehensweise am besten zu den eigenen Anforderungen passt.

Das Beste aus beiden Welten

Eine gute Lösung kann auch sein, eine Kombination aus Wasserfall- und agilem Modell einzusetzen. Dazu wird zwar ein langfristiger Plan mit klarem Ziel aufgestellt, in den einzelnen Phasen wird jedoch
mehr Spielraum für Abweichungen und Überschneidungen gelassen. Dazu können Teilaufgaben wie bei der agilen Methode „Scrum“ in Sprints abgeschlossen werden.

Auf diese Weise wird eine gute Mischung aus Planungssicherheit und Flexibilität erreicht. So wird das Beste aus beiden Welten kombiniert.

 

Welche Methoden gibt es im agilen Projektmanagement?


Zusammen mit der Idee des agilen Projektmanagements sind bereits früh unterschiedliche Methoden entwickelt worden, die helfen, das agile Denken in die Tat umsetzen. Obwohl die agile Welt grundsätzlich flexibel ist und versucht, starre Prozesse zu vermeiden, werden trotzdem Methoden und Werkzeuge benötigt.

Drei bekannte agile Methoden sind Scrum, Kanban und Design Thinking. Gerade diese Drei haben inzwischen auf breiter Front in die Projektmanagement-Welt Einzug gehalten – und das über die Softwareentwicklung hinaus.

Design Thinking – Offen für Neues

Erfinder der Design Thinking Methode ist der amerikanische Designer und Innovationsberater David Kelley, der bereits in den 80er und 90er-Jahren dazu beitrug, die Kreativtechnik zu verbreiten. Denn beim Design Thinking geht es im Wesentlichen um eine Methode zur Förderung innovativer Denkansätze, die gerne für die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsfelder eingesetzt wird. Dabei soll die Welt vorurteilsfrei betrachtet werden, um so ohne Selbstbeschränkungen zu innovativen Ergebnissen zu kommen.

Entsprechende der agilen Philosophie geht es beim Design Thinking darum, Dinge auszutesten und ohne Angst vor Fehlern zu agieren. Die iterative Vorgehensweise steht unter dem Motto: „Fail often, fail early“. Um zu unorthodoxen Lösungen zu kommen, soll ein Design Thinking-Team möglichst heterogen zusammengesetzt sein – mit Mitgliedern unterschiedlichen Alters, Geschlechts und beruflichen Hintergrunds. Eben weder eine Abteilungsrunde noch ein Expertengremium.

Idealerweise begeben Sie sich für den kreativen Austausch aus der gewohnten Arbeitsumgebung hinaus, um so noch mehr inspirierende Impulse zu bekommen. Der Moderator des Workshops sollte auf keinen Fall umfassende und detaillierte Vorgaben machen, sondern vielmehr den freien Austausch zwischen Teilnehmenden fördern.

Denken – Finden – Testen

Ein Design-Thinking-Prozess läuft typischerweise in zwei Grundphasen ab:

  • Phase eins: Verstehen – Beobachten – Synthese
  • Phase zwei: Ideenfindung – Prototyp entwickeln – Testen

Zu Beginn des Workshops steht immer eine Design-Challenge, in der die Frage formuliert wird – dann wird darüber nachgedacht, wie das Problem gelöst werden könnte (How might we?). Um mit der Lösung einen optimalen Kundennutzen zu erzielen, wird für den Kunden/Anwender eine Persona, eine fiktive Nutzer-Person, erstellt.

Aus den vielen in der ersten Phase gesammelten „verrückten Einfällen“ wird zu Beginn der zweiten Phase eine Idee – oder auch ein Prototyp – entwickelt.

Im letzten Schritt geht es dann darum, den Prototyp unter realitätsnahen Bedingungen zu testen. Ideal ist, wenn hier „echte“ Nutzer einbezogen werden können. Fallen Prototypen beim Test durch, kann der Prozess in eine frühere Phase zurückgespult werden: Eine klassisch iterative Vorgehensweise.

Kanban – Transparenz ins Projekt bringen

Damit ein Projekt funktioniert, sollten alle Teammitglieder stets auf dem neuesten Stand sein. Unnötige Doppelarbeiten, aber auch das Vergessen von Aufgaben, kosten Zeit und Kraft, die besser eingesetzt werden können. Daher ist maximale Transparenz des jeweiligen Arbeitsfortschritts ein wichtiges Gebot für ein effektives Projektmanagement.

Ein Werkzeug, um genau das zu erreichen, ist das sogenannte Kanban-Board – ein Whiteboard oder eine Pinnwand, auf welcher der Projektfortschritt systematisch dargestellt wird. Der Begriff „Kanban“ bedeutet auf Japanisch Tafel, da die Technik bereits 1947 vom japanischen Managementexperten Taiichi Ono für den Automobilkonzern Toyota entwickelt wurde.

Kanban-Tafeln bestehen in der Regel aus den Spalten „zu tun“, „in Arbeit“ und „erledigt“. Einzelne Aufgaben werden von Teammitgliedern auf das passende Board gestellt und je nach Status durch die Spalten bewegt.

Damit die Beteiligten nicht in verwirrendes Multitasking abgleiten, wird die Zahl der Tickets (Karten) pro Feld begrenzt. Für die Bearbeitung der Einzelaufgaben werden klare Verantwortlichkeiten definiert und „Sprint-Zeiten“ festgelegt.

Damit der Arbeitsfortschritt im Fokus bleibt, versammelt sich das Team in regelmäßigen, kurzen Abständen, am besten täglich, vor dem Board, um den aktuellen Stand zu besprechen. Auf diese Weise kommt größtmögliche Transparenz in das Projekt und Ressourcen werden optimal eingesetzt.

Scrum – Große Freiheit mit festen Rollen

Auch wenn der Begriff „Scrum“ (englisch für Gedränge) ursprünglich von zwei Japanern in die Welt gesetzt wurde, gründet diese Projektmanagementmethode auf einem Buch, dass die Amerikaner Ken Schwaber und Mike Beedle 2001 zum Thema agile Softwareentwicklung veröffentlicht haben.

Dabei folgt Scrum eindeutig den Werten des Agilen Manifests. Kernthese ist auch hier, das Team als selbstorganisierende Einheit zu betrachten. Um den Prozess trotz hoher Freiheitsgrade effizient zu gestalten, legt Scrum wichtige Rollen im Rahmen des Teams fest.

Die Hauptrolle spielt ganz im Sinne der agilen Philosophie das Entwicklungsteam selbst, das idealerweise aus drei bis neun Personen besteht. Werden mehr Beteiligte benötigt, organisieren sich diese in parallel arbeitenden Teams. Scrum-Teams bestehen nicht aus unterschiedlichen Experten – alle Teammitglieder sollen alle Funktionen übernehmen.

Einen Projektleiter soll es laut dem Scrum-Modell ausdrücklich nicht geben. Auf einen TeamModerator will man aber trotzdem nicht verzichten. Der heißt dann „Scrum Master“ oder „Agile Coach“, und übernimmt zusätzlich die Rolle, das Team nach außen zu vertreten.

Den Fokus auf die gewünschten Projektergebnisse zu legen, ist die Aufgabe des „Product Owner“. Er sammelt die Anforderungen in „Product Backlogs“ und hält Kontakt zu den Stakeholdern, das sind Personen wie Kunden, Mitarbeiter des Unternehmens oder auch Manager. Also alle, die am Gelingen des Projekts interessiert sind. Durch den engen Kontakt mit Stakeholdern erkennt der Product Owner Anforderungen und Prioritäten.

Kurze Sprints führen schnell zu Ergebnissen

Als Methode des agilen Projektmanagements geht Scrum grundsätzlich iterativ vor. Ein Scrum-Projekt besteht aus sogenannten „Sprints und Releases“, wobei ein Sprint einen Entwicklungszeitraum von ein bis vier Wochen darstellt.

Mehrere Sprints ergeben einen Release. Am Ende der Sprints stehen Zwischenergebnisse, die wiederum als Grundlage für eine Weiterentwicklung im nächsten Sprint dienen oder bei Nichtgenügen eine Wiederholungsphase zur Folge haben.

Am Ende des Sprints treffen sich die Beteiligten zu einem „Sprint Review“, der allerdings nicht länger als eine Stunde dauern sollte. Um die Kommunikation innerhalb des Teams zu fördern, sind „Daily Scrums“ zu Beginn jedes Arbeitstages üblich. Die sollen aber nur 15 Minuten dauern und vom Team selbstständig abgehalten werden.

Wollen mehrere Teams miteinander kommunizieren, können einzelne Mitglieder zu einem „Scrum of Scrums“ entsandt werden.

Eine höchst effektive Methode

Aufgrund der einfachen Struktur ist Scrum ein sehr effektiver Ansatz des Projektmanagements. Scrum lässt sich als Prinzip leicht mit anderen Tools wie dem Kanban-Board oder dem Design-Thinking-Ansatz kombinieren. Selbst größtenteils hierarchisch organisierten Unternehmen bietet Scrum ein Angebot, größere Flexibilität in ihr Projektmanagement zu integrieren und so mehr Kreativität zu erzeugen.

Auch wenn der Name Scrum für Gedränge steht, ist die dahinterstehende Methode doch eine schlanke Vorgehensweise für effektive Lösungen. Vorausgesetzt, Sie trauen sich, die Angst vor dem Ungewissen abzulegen.

 

Warum Unternehmen agil werden sollten


Es ist ein guter erster Schritt, wenn traditionell aufgestellte Unternehmen mit Agilität experimentieren und an einigen Punkten agile Spielwiesen einrichten. Auf Dauer kann sich ein Unternehmen aber nur erfolgreich auf die Zukunft ausrichten, wenn es eine Grundsatzentscheidung trifft.

Agilität bedeutet Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit: Tugenden, die Unternehmen schon seit jeher benötigen, wenn sie nicht früher oder später vom Markt verschwinden wollen. Da reicht es nicht aus, dass die IT-Abteilung in Kapuzenpullovern zur Arbeit kommen darf und sich jeden Morgen um die Kanban-Tafel versammelt, während der Rest des Unternehmens Nine-to-Five arbeitet und Dienst nach Vorschrift macht.

Agilität noch nicht in der Breite angekommen

Das ist vielen Managern wohl bewusst, an der Umsetzung hapert es – zumindest in Deutschland – aber noch. Das Agilitätsbarometer aus dem Jahr 2017 sieht uns jedenfalls noch am Anfang der Entwicklung.

Laut dieser Studie geben 90 Prozent der Mitarbeiter und 70 Prozent der Führungskräfte an, nie agile Methoden zu benutzen. 80 Prozent der befragten Beschäftigten haben noch nie von Scrum gehört, für 57 Prozent ist Design Thinking ein Fremdwort.

Agile Projektarbeit wird in nur etwa zehn Prozent der Unternehmen eingesetzt, und hier auch vor allem in „innovativen“ Abteilungen wie der IT oder dem Marketing. Ansonsten bleiben klassisch hierarchische Führungsmodelle in Deutschland anscheinend weiterhin dominant.

Pioniere zeigen, dass es geht

Dass der Agile Performer Index des Beratungsunternehmens Goetzpartners zeigt, dass agile Unternehmen im Schnitt 2,7-mal erfolgreicher sind, ist in Managerkreisen aber wohl nicht unbemerkt geblieben. Denn inzwischen haben nicht nur „coole Startups“, sondern auch solide Traditionsunternehmen Agilität für sich entdeckt. Darunter befinden sich große Namen, wie der Sportartikelhersteller Adidas, der baden-württembergische Energieversorger EnBW, der Technikkonzern Bosch oder die als bürokratisch verschriene Deutsche Bahn.

Der Werkzeugbauer Hilti entwickelt seine Bohrhammer inzwischen zusammen mit Kunden sowie Installateuren und der Keramikhersteller Villeroy & Boch verbessert seine Produkte in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.

Bei Softwareherstellern und Digitalunternehmen gehört Agilität sowieso schon lange zum guten Ton. Aber auch in Branchen wie Unternehmensberatung sowie Werbung und Marketing ist die neue Zeit angekommen. Und selbst konservative Branchen wie Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung wagen sich inzwischen an das Thema heran.

Die Eckpunkte der Transformation

Was macht aber ein agiles Unternehmen aus? Die Unternehmensberatung Berliner Team nennt hier elf Punkte, die agil handelnde Organisationen auszeichnen. Darunter fallen flache Hierarchien, eine ermutigende Führung, die mit ihrem Team ständig im Dialog ist und größtmögliche Transparenz. Austausch sollte nach innen und außen gleichermaßen stattfinden.

Dabei ist es hilfreich, wenn Unternehmen einen hohen Diversity-Grad haben und unterschiedliche Personengruppen integrieren. Damit das Unternehmen gut auf zukünftige Entwicklungen reagieren kann, ist eine experimentelle Grundhaltung wichtig. Ziele dürfen nicht starr und unflexibel sein, sondern sollten sich fluid an die Anforderungen der Umwelt anpassen. Dass ein solches Unternehmen projektorientiert und mit agilen Grundsätzen arbeitet, versteht sich dann von selbst.

 

Vertiefende Themen


Wer tiefer in das agile Projektmanagement und agile Unternehmen einsteigen möchte, bekommt hier in weiteren Artikeln die Möglichkeit, das Thema zu vertiefen. Darunter folgende Themen: zwölf agile Prinzipien, das Wasserfall-Modell, Vergleich agiles und klassisches Projektmanagement, Scrum, Grundsätze von agilen Unternehmen, Agile Unternehmen in Deutschland

Und in der Praxis? die bloola App

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